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cours de force de vente.pdf
SOMMAIRE
INTRODUCTION
PREMIER PARTIE : L’ASPECT THEORIQUE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE.
Structure de la force de vente.
Typologie de la force de vente.
Les secteurs de vente.
Le recrutement de la force de vente.
La rémunération de la force de vente.
La formation de la force de vente
Les objectifs de la force de vente
La gestion du temps
Le travail du vendeur sur son secteur
Animation et stimulation de la force de vente
Productivité et optimisation de l’activité du vendeur
Contrôle et diagnostic de la force de vente
Les NTIC au service du vendeur
DEUXIEME PARTIE : L’ASPECT PRATIQUE CAS D’ENTREPRISES
Cas n° 1 : société LEJEUNE : structure de la force de vente
Cas n°2 : société Jasper : typologie de la force de vente
Cas n° 3 : société Normandie Biscottes : les secteurs de vente
Cas n° 4 : La société LEJEUNE : Le recrutement de la force de vente
Cas n°5 la rémunération de la force de vente
Cas n°6 : la formation de la force de vente
Cas n°7 : les objectif de la force de vente
Cas n° 8 : la stimulation et l’animation de la force de vente
Cas n° 9 : La productivité et l’optimisation de l’activité du vendeur
Cas n° 10 : le contrôle et le diagnostic de la force de vente.
Cas n° 11 : La gestion de temps.
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IIINNNTTTRRROOODDDUUUCCCTTTIIIOOONNN
Le management peut être défini comme étant l’ensemble des techniques et des compétences visant à optimiser l'organisation, la planification, la direction et le contrôle des structures et des activités d'une société.
Dans la théorie du management, l'organisation revêt deux grands aspects. Le premier se rapporte à la mise en place d'une hiérarchie ou de niveaux de responsabilité, concrétisée par un organigramme qui désigne le rôle de chacun dans la société, le second aspect est relatif à l’optimisation du rôle joué par chaque composante de l’organisation.
L’intérêt pour l’organisation interne s’est éveillé à la fin du XIXe siècle. Les « classiques» l’ont particulièrement fait évoluer au début du XXe siècle en développant les techniques d'analyse des opérations induites dans la production et les techniques de mise au point de seuils de travail journalier. Leurs méthodes de management favorisèrent l'augmentation de la production mais conduisirent également à déshumaniser le travail.
Les experts en management industriel qui leur succédèrent appliquèrent leurs techniques à des problèmes concernant des secteurs plus vastes de l'entreprise (stratégie commerciale, division internationale du travail, par exemple). À partir des années 1970, la science du management a largement pénétré de nouveaux secteurs comme le marketing, la finance ou la recherche.
Le management moderne et les théories sur l'organisation qui s'y rapportent ont tendance à accorder autant d'importance au climat social de l'entreprise qu'aux facteurs économiques traditionnels : le comportement des individus au sein des structures hiérarchiques est aussi important que les structures elles-mêmes. Les décideurs ont trouvé goût à la notion de culture d'entreprise. À partir des années1980, le management a été fortement influencé par les innovations industrielles japonaises qui ont révolutionné les méthodes de production industrielle.
Parallèlement à l’évolution de la notion d’Entreprise, les missions que les organisations s’auto-assignent nécessitent une structuration de plus en plus adaptée. Et l’on est passé des structures les plus simplistes vers des organigrammes complexes plus ou moins hiérarchiques et justifiés par des facteurs aussi bien internes qu’externes à l’entreprise.
Chapitre I– LES DIFFERENTES APPROCHES DE L’ENTREPRISE
Chapitre I– LES DIFFERENTES APPROCHES DE L’ENTREPRISE
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VENDRE : faire évoluer une situation de désaccord vers une forme d’accord avec bénéfice et satisfaction pour les 2 parties.
La situation de désaccord vient essentiellement de l’image du commercial qui est mauvaise. Le client se met alors en position de défense.
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La situation de désaccord vient essentiellement de l’image du commercial qui est mauvaise. Le client se met alors en position de défense.
Il faut privilégier la marge plutôt que la quantité
Pour cela, il optimiser :
• En gamme complémentaire
• En temps
• En satisfaction client
• En anticipation
• En simplicité
�� Il faut utiliser des mots simples afin que le
�� Dépense ≠ investissement �� un retour
Qualités commerciales :
• Ecoute
• Analyse
• Adaptation
• Détermination / motivation
• Rigueur
• Connaissance des capacités du
• Préparation de l’entretien
• Prise de décision
• Diriger l’entretien
• Convivialité
• Elocution
• Confiance en soi
• Organisation
• Honnêteté
• Savoir gérer échec et réussite
• Humilité
• Ambitions (perspectives)
• Travailler en équipe
• Disponibilité
• Enthousiasme
Effet boomerang :
+ on parle, + on donne d’informations, + ça peut nous revenir dessus
�� Il faut être sur la même longueur d’onde de vocabulaire et de respect.
Curiosité + Intérêt + Décision �� Achat
Etape 1 Etape 2 Etape 3
�� Lorsque l’on fait un devis, il faut rappeler quelques jours après pour vérifier qu’il répond au besoin du client …
Méthode de travail :
Préparer l’entretien (anticipation), récolter des informations
Les étapes de la vente :
1. Prise de contact (accueil)
2. Découverte du client et de son besoin
3. Reformulation
4. Proposition et son argumentation
5. Traitement des questions et des objections
6. Présentation des prix
7. Conclusion
8. Prise de congé (prise de RDV….)
Penser à valider chaque étape par une question (« j’ai répondu à toutes vos question? Cette solution vous convient-elle ? …)
I. La prise de contact
�� Objectif principal : créer un climat favorable
• Présentation personnelle (= fonction dans l’entreprise)
• Présentation sommaire de l’entreprise et de son activité
• Objectif du RDV
• Phrase d’accroche
Les 20 premières secondes = 10% de l’achat d’où l’importance de créer un bon a priori grâce à :
II. Découverte du client et de son besoin
2 objectifs :
• Le client (partie délicate car c’est LUI qui déclenche l’achat)
• Le besoin (partie facile)
Le besoin �� questions fermées pour diriger (réponses fixes, précises).
Le client �� questions ouvertes pour obtenir les motivations, les attentes.
Il faut adopter une attitude passive (questionner) et prendre des notes.
Questionnaire en entonnoir
« Qu’est-ce que vous me conseillez ? » = en réalité « Aidez-moi à identifier mes priorités ? ». C’est une demande de clarification.
Dans le cas où un client vient avec une idée précise (qui ne lui convient pas au mieux), profiter du temps d’emballage, de facturation ...etc… pour le questionner et lui dire à la fin qu’on aurait peut-être eu plus adapté >> cela permet de dégager notre responsabilité si je client est mécontent de son achat par la suite.
�� Pratiquer une écoute active. Les mots du client fournissent des informations.
C’est pourquoi, il faut faire parler le client (sur le passé, le présent et le futur) et rebondir sur les questions fermées pour les ouvrir.
Typologie du client – Méthode SONCAS
�� Il faut cerner la tendance générale du client et la tendance du moment (celle qui concerne cet achat) en fonction des mots qu’il utilise.
Les motivations d’achat :
• L’hédoniste : principe selon lequel toute activité économique doit procurer un maximum de satisfaction avec un minimum d’effort. L’hédoniste n’est pas un égoïste.
• L’oblatif : personne qui fait passer les besoins des autres avant les siens.
• L’auto expressif : personne qui affirme sa propre personnalité. L’auto expressif n’est pas un marginal.
Les freins d’achats :
• L’inhibition : peur ou crainte de mal faire.
• Le choix (trop ou trop peu)
III. Reformulation
C’est la phase la plus courte des étapes de la vente. C’est aussi la plus oubliée de la part des commerciaux. C’est pourtant une étape stratégiquement importante. Elle doit permettre en toute confiance de présenter une solution.
Elle permet :
• de contrôler et valider les réponses données
• de clarifier la situation
• d’interpréter la problématique dans le sens du client. Ceci demande une qualité : l’empathie (= faculté de ressentir avec justesse le sentiment de celui qu’on écoute).
Deux types de reformulation :
• Reformulation traditionnelle : faire en une seule fois à la fin du questionnaire la synthèse des éléments
• Reformulation américaine : permet de reformuler à la fin de chaque grand thème du questionnaire. Concerne les phases de découverte longues et techniques.
IV. Proposition et son argumentation
�� On propose en moyenne 3 solutions.
ARGUMENT = AFFIRMATION + PREUVE
Il existe 7 sortes de preuves :
• Démonstration, dégustation
• Témoignage (lettres, coordonnées de clients...)
• Tests de laboratoires extérieurs
• Notoriété
• Normes, agréments, compétences…
• Garantie (sous forme de contrat)
• Comparaison dans la presse comparative / spécialisée
•
Il existe 2 types d’arguments :
• Arguments généraux qui mettent en avant les qualités de l’entreprise
• Arguments spécifiques qui valorisent les produits ou services
Comment monter un argumentaire – Méthode CAB
Les arguments doivent être identifiés dans la phase de découverte, classifiés, mis par ordre d’importance.
On peut mettre un défaut dans les caractéristiques mais en tirant tout de même un avantage (ex : cher mais service irréprochable).
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CHAPITRE I : ORGANISATION DU CONTRÔLE DE GESTION
SECTION I : ASPECTS GÉNÉRAUX DU CONTRÔLE DE GESTION
I- LE CONCEPT DE CONTRÔLE DE GESTION
La mission du contrôle de gestion, consiste à fournir à tous les responsables les moyens de
piloter, de prendre des décisions propres à assurer le devenir de l’entreprise, en ayant à leur
disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide de leur situation actuelle.
A- Maîtrise de la gestion
La notion de contrôle est utilisée dans le sens de la maîtrise de la gestion. Cette maîtrise est
assurée par les responsables opérationnels et la direction générale. Le contrôleur de gestion
a pour vocation de les aider à obtenir cette maîtrise, en mettant en oeuvre les outils
nécessaires à la définition des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des
réalisations.
B- Projection dans le futur
Le contrôle de gestion a donc une vocation de
- dynamisme ;
- de projection dans le futur ;
- d’aide à l’action
et non pas de bureaucratie et de lourdeur administrative.
On peut comparer le contrôleur de gestion à un navigateur qui se trouve à côté du
commandant d’un bateau. Ce n’est pas le navigateur qui dirige, qui commande la manoeuvre.
A partir des informations recueillies, il mesure la route parcourue, il identifie les routes
possibles. C’est le commandant qui choisit la route et dirige la manoeuvre avec ses officiers.
C- Le contrôle de gestion, fonction d’aide à la direction
Le contrôle de gestion est une fonction d’aide à la direction générale et aux responsables
opérationnels, pour fixer les objectifs, définir les moyens et les méthodes afin d’atteindre
ces objectifs, compte tenu des contraintes de l’entreprise, et suivre la mise en oeuvre pour
s’assurer qu’ils atteignent effectivement les objectifs visés.
D- Réponses aux objectifs économiques
Le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs économiques de l’entreprise liés à la
rentabilité et la suivre. C’est à partir de ces objectifs que se définissent les problèmes à résoudre, compte tenu de l’environnement, la concurrence, etc... Quelles sont les compétences à acquérir, les technologies à maîtriser, les stratégies à étudier et les choix à faire.
E- Organisation
Par rapport à cette dynamique, quelle est la structure des responsabilités opérationnelles que
l’entreprise a mis ou va mettre en oeuvre pour gagner la partie ? Il s’agit bien sûr d’une
organisation « technique » dans les domaines du commercial, de la recherche, de la
production, de l’administration, etc car l’organisation évolue dans le temps, en fonction des
problèmes à résoudre.
F- Potentiel humain
L’organisation essaye de mettre en valeur le potentiel humain dont l’entreprise dispose. On
peut toujours envisager son évolution, mais à un instant donné, cette évolution est peu
rapide, sauf les cas extrêmes de restriction, qui sont nécessaires pour faire face à des
changements majeurs dans l’évolution de l’entreprise.
II- Définitions
SECTION I : ASPECTS GÉNÉRAUX DU CONTRÔLE DE GESTION
I- LE CONCEPT DE CONTRÔLE DE GESTION
La mission du contrôle de gestion, consiste à fournir à tous les responsables les moyens de
piloter, de prendre des décisions propres à assurer le devenir de l’entreprise, en ayant à leur
disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide de leur situation actuelle.
A- Maîtrise de la gestion
La notion de contrôle est utilisée dans le sens de la maîtrise de la gestion. Cette maîtrise est
assurée par les responsables opérationnels et la direction générale. Le contrôleur de gestion
a pour vocation de les aider à obtenir cette maîtrise, en mettant en oeuvre les outils
nécessaires à la définition des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des
réalisations.
B- Projection dans le futur
Le contrôle de gestion a donc une vocation de
- dynamisme ;
- de projection dans le futur ;
- d’aide à l’action
et non pas de bureaucratie et de lourdeur administrative.
On peut comparer le contrôleur de gestion à un navigateur qui se trouve à côté du
commandant d’un bateau. Ce n’est pas le navigateur qui dirige, qui commande la manoeuvre.
A partir des informations recueillies, il mesure la route parcourue, il identifie les routes
possibles. C’est le commandant qui choisit la route et dirige la manoeuvre avec ses officiers.
C- Le contrôle de gestion, fonction d’aide à la direction
Le contrôle de gestion est une fonction d’aide à la direction générale et aux responsables
opérationnels, pour fixer les objectifs, définir les moyens et les méthodes afin d’atteindre
ces objectifs, compte tenu des contraintes de l’entreprise, et suivre la mise en oeuvre pour
s’assurer qu’ils atteignent effectivement les objectifs visés.
D- Réponses aux objectifs économiques
Le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs économiques de l’entreprise liés à la
rentabilité et la suivre. C’est à partir de ces objectifs que se définissent les problèmes à résoudre, compte tenu de l’environnement, la concurrence, etc... Quelles sont les compétences à acquérir, les technologies à maîtriser, les stratégies à étudier et les choix à faire.
E- Organisation
Par rapport à cette dynamique, quelle est la structure des responsabilités opérationnelles que
l’entreprise a mis ou va mettre en oeuvre pour gagner la partie ? Il s’agit bien sûr d’une
organisation « technique » dans les domaines du commercial, de la recherche, de la
production, de l’administration, etc car l’organisation évolue dans le temps, en fonction des
problèmes à résoudre.
F- Potentiel humain
L’organisation essaye de mettre en valeur le potentiel humain dont l’entreprise dispose. On
peut toujours envisager son évolution, mais à un instant donné, cette évolution est peu
rapide, sauf les cas extrêmes de restriction, qui sont nécessaires pour faire face à des
changements majeurs dans l’évolution de l’entreprise.
II- Définitions
Cours de Comptabilité Et Fiscalité Des Entreprises
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L’avantage Concurrentiel
Introduction
“ Les cinq forces de la concurrence ”, “ la chaîne de valeur ” : les
concepts élaborés par Michael PORTER sont incontournables dans les études de
cas de stratégie. Le premier d’entre eux a été présenté en 1982, dans l’ouvrage
intitulé Choix stratégiques et concurrence. Trois ans plus tard, le livre
résumé ici recourt à la chaîne de valeur pour traiter plusieurs questions
fondamentales concernant l’avantage concurrentiel. Comment acquérir un avantage
concurrentiel durable ? Comment les interconnexions permettent-elles de
renforcer un avantage concurrentiel ? Quelles sont les implications
stratégiques des solutions correspondant à ces deux problèmes ? Les réponses à
ces trois questions constituent l’essence même du livre.
concepts élaborés par Michael PORTER sont incontournables dans les études de
cas de stratégie. Le premier d’entre eux a été présenté en 1982, dans l’ouvrage
intitulé Choix stratégiques et concurrence. Trois ans plus tard, le livre
résumé ici recourt à la chaîne de valeur pour traiter plusieurs questions
fondamentales concernant l’avantage concurrentiel. Comment acquérir un avantage
concurrentiel durable ? Comment les interconnexions permettent-elles de
renforcer un avantage concurrentiel ? Quelles sont les implications
stratégiques des solutions correspondant à ces deux problèmes ? Les réponses à
ces trois questions constituent l’essence même du livre.
Partie 1 - Acquisition d’un avantage concurrentiel
Avant d’entrer dans le vif du sujet, il convient de définir le principe
d’avantage concurrentiel. C’est ce que fait l’auteur en le décrivant comme “ la
valeur qu’une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par
la firme pour la créer ”. Il est par conséquent capital pour une entreprise
d’identifier ses sources d’avantage concurrentiel, avant bien sûr de les
exploiter.
d’avantage concurrentiel. C’est ce que fait l’auteur en le décrivant comme “ la
valeur qu’une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par
la firme pour la créer ”. Il est par conséquent capital pour une entreprise
d’identifier ses sources d’avantage concurrentiel, avant bien sûr de les
exploiter.
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